kézikönyv a növekedéshez: a vezetés, a rugalmasság és a karrier iránti felelősségvállalás ereje.

Interjú Ryanne Besselinkkel, az Unilever Food Solutions pénzügyi igazgatójával (CFO) és a GMEA régió vezetőjével.

„Azt hiszed, sokat tudsz. De aztán új szerepbe kerülsz, és rájössz, hogy mindig egy új utazás elején vagy.”

Ezek a szavak Ryanne Besselink-től, a Unilever Food Solutions pénzügyi igazgatójától és a GMEA régió vezetőjétől tökéletesen megragadják a modern pénzügyi vezetők dilemmájának lényegét. A könyörtelen piaci volatilitás és az AI által vezérelt átalakulás korában a hagyományos „lineáris” karrierút már a múlté. Ahhoz, hogy ma hatékonyan vezessünk, egyszerre kell stratégának, mesélőnek és örök tanulónak lennünk.

Ahogy beléptünk 2026-ba (néhányan új fogadalmakkal), úgy gondoltuk, érdemes megosztanunk ezt a beszélgetést írott formában is, amelyet kizárólag közösségünk tagjai számára szerveztünk. Besselink, az Unilevernél eltöltött 22 év tapasztalatával, megosztja „Növekedési Kézikönyvét”, amely egy mesterkurzus arról, hogyan lehet megújulni egy globális óriásvállalaton belül, és hogyan lehet egyensúlyt teremteni a szabványosított irányítás és a helyi rugalmasság között.

a karrier hosszú távú fenntartásáról és a folyamatos megújulásról.

Randstad: Ön lenyűgöző, 22 éves karriert futott be a Unilevernél, ami ritkaság manapság, amikor a szakemberek néhány évente munkahelyet váltanak. Hogyan sikerült ennyiszer megújulnia ugyanazon szervezeten belül?

Ryanne Besselink: Ez biztosan nem így volt eltervezve. Amikor gyakornokként egy gyárba kerültem, vonzottak a márkák és a gyorsan változó kultúra. A stratégiám mindig is az volt, hogy olyan szerepeket keresek, amelyek kizökkentenek a komfortzónámból.

Könnyen unatkozom, ezért szándékosan olyan szerepeket kerestem, amelyek a legmeredekebb tanulási görbét kínálták. Számomra ez azt jelentette, hogy a P&L különböző területein mozogtam – az értékesítési pénzügyektől és beszerzéstől a K+F-en és az ellátási láncon át. 22 év alatt 11 pozíciót töltöttem be. Minden alkalommal „kényelmetlenül” és alázatosan vetettem bele magam a mélyvízbe, mert rájöttem, hogy mennyi mindent kell még tanulnom.

A tanácsom? Soha ne légy az intézmény áldozata. Ha a számodra szükséges fejlődés nem elérhető házon belül a saját időkereteden belül, nézz körül máshol, vagy keress egy „rugalmas projektet”, hogy tovább fejlődhess.

a "sanghaji lecke": a kulturális érzékenység mint üzleti készség.

Randstad: Négy évet töltöttél Sanghajban, és pályád elején költöztél oda. Hogyan formálta ez a nemzetközi tapasztalat a kockázatvállaláshoz és a kommunikációhoz való hozzáállásodat?

Ryanne Besselink: Ez egy meghatározó időszak volt. Valójában én magam írtam meg a saját munkaköri leírásomat, hogy ez a váltás megtörténhessen, ami megtanította nekem, hogy több minden lehetséges, mint gondolnád, ha egyszerűen csak beszélsz a döntéshozókkal.

A kulturális tanulás mélyreható volt. Hollandiában korábban azt hittem, hogy a kínai e-mailek udvariatlanok, de amikor Sanghajban voltam, rájöttem, hogy ez csak fordítás kérdése. A második ottani munkakörömben én voltam az egyetlen külföldi a csapatban, egy nagyon követelőző kínai főnökkel. "Bátornak" kellett lennem, és érzékeny, nyílt beszélgetéseket kellett folytatnom a különböző munkastílusainkról.

Megerősödött érzékenységgel tértem vissza a befogadás iránt. Tudom, milyen érzés az ebédlőasztalnál ülni úgy, hogy nem értem a nyelvet. Most már tudatosan figyelek a leghalkabb hangokra a teremben. Az, hogy valaki csendben van, nem jelenti azt, hogy nem neki lesz a legértékesebb a véleménye.

a pénzügy mint üzleti partner: túl a „nem”-en.

Randstad: a pénzügy már nemcsak a számok jelentéséről szól, hanem a stratégia alakításáról is.  Meg tudná osztani, hogyan egyensúlyoz a „kapuőr” és az innovációban való partneri szerep között?

Ryanne Besselink: A döntéshozatal ma már minden tevékenységünkbe beépült. Az innováció területén például a marketingesek úgy tekintenek az új termékeikre, mint a „gyermekeikre”. Szenvedélyesek, de a bevezetés utáni értékelésekből tudjuk, hogy sok innováció nem teljesíti az üzleti elvárásokat.

A mi feladatunk, hogy kritikusan viszonyuljunk a feltételezésekhez. Amikor magas kockázatú befektetésekkel találkozunk, amelyek kimenetele bizonytalan – például márkaismertségi projektek éttermekben –, akkor a „pilot és skálázás” megközelítést alkalmazzuk. Kisebb, biztonságos lépéseket teszünk egy korlátozott területen, felmérjük a növekedést, és csak ezután terjesztjük ki. Ez lehetővé teszi, hogy vállaljunk kockázatot, miközben a költségeket kontroll alatt tartjuk.

vezetés a mesterséges intelligencia korszakában.

Randstad: Sok pénzügyi szakember tart az automatizációtól. Hogyan vezeti át a csapatát a digitális átálláson anélkül, hogy fenyegetésként tekintenének rá?

Ryanne Besselink: Azt mondom a csapatomnak: „Az AI nem fogja átvenni a munkádat, de az a személy, aki a legtöbbet tudja kihozni az AI-ból, igen.”

Arra biztatunk mindenkit, hogy fejlessze a képességeit, mert azok, akik értik az üzleti környezetet, a legalkalmasabbak arra, hogy vezessék a mesterséges intelligencia eszközök fejlődését. Belső „sprint csapatokat” használunk a digitális eszközök tesztelésére és a legjobb gyakorlatok megosztására az országok között.

Mi inkább apró lépésekre - kis projektekre és kísérleti projektekre - bontjuk a dolgot, minthogy mindent egyszerre próbáljunk megragadni.

a globális összetettség kezelése: a GMEA régió.

Randstad: Ön irányítja a GMEA régiót, ami hihetetlenül változékony terület. Hogyan tart fenn egy egységes ellenőrzési keretrendszert, miközben lehetővé teszi a helyi rugalmasságot?

Ryanne Besselink: Számviteli és ellenőrzési keretrendszerünk nem képezheti alku tárgyát, és rögzített. A kitűzött céloknak azonban tükrözniük kell a piaci valóságot.

Például Törökországban vagy Egyiptomban számolnunk kell a hiperinflációval és a GDP változásaival. Izraelben a termelési költségeink magasabbak a kóser előírások miatt, így nem reális ugyanazt a haszonkulcsot elvárni, mint egy másik országban. A piaci csapatoknak felső és alsó eredménycélokat adunk, és a szabadságot, hogy ebben a kontextusban manőverezzenek. Ha a célkeret ésszerű és tükrözi a helyi mozgatórugókat, akkor képesek teljesíteni.

a hiányzó készség a középszintű pénzügyi szakembereknél.

Randstad: Amikor felvesz vagy előléptet valakit, mi az az egy készség, amit a leginkább hiányol a középszintű pénzügyi szakembereknél?

Ryanne Besselink: Érdekelt felek kezelése és történetmesélés.

Ahogy fejlődsz, már nem csak adatokat mutatsz be; meg kell győznöd a felsővezetőket. Lehet, hogy ugyanazok az adatpontjaid vannak, de a narratívát ahhoz kell igazítanod, hogy éppen „X úrhoz” vagy „Y asszonyhoz” beszélsz. Az adathalmazt kicsivé, egyszerűvé és könnyen érthetővé kell tenned. Gyakran viszek be junior csapattagokat a felsővezetői megbeszélésekre, hogy ők prezentáljanak. Ez az egyetlen módja annak, hogy megtanulják a terem érzékenységét, és megértsék, miért működik az egyik történet, míg a másik nem.

üzenet a következő generációnak.

Randstad: ha visszamehetnél 2003-ba, és tanácsot adhatnál a fiatalabb önmagadnak, mi lenne az?

Ryanne Besselink: Két dolog. Először is, ragaszkodj a saját tervedhez. Hallgass a mentorokra, de ne feledd, hogy csak te tudod, milyen tempót szeretnél, és mit akarsz elérni. Ne hagyd, hogy valaki más „vége a karrierednek” megállapítása megakadályozzon abban, hogy saját döntéseket hozz.

Második, ne feltételezd, hogy a kemény munka önmagában elég. Régen azt hittem, ha mindent beleadok, minden magától megtörténik. De kommunikálnod kell a törekvéseidet. Keresd meg a felsővezetőket egy kávéra. Ne feltételezd, hogy túl elfoglaltak ahhoz, hogy időt szánjanak rád. Tanácsot kérni nem gyengeséget jelent; hanem azt mutatja, hogy egyértelműen fejlődni akarsz.

csatlakozz a beszélgetéshez.

Ryanne Besselink útja az Unilevernél betöltött 11 pozíción és 22 éven keresztül nem csupán a vállalati életpálya története, hanem a karrier rugalmasságának mesterkurzusa is. Egy olyan világban, amely gyakran túl gyorsnak tűnik ahhoz, hogy lépést tartsunk vele, az ő meglátásai megalapozott, stratégiai útmutatást nyújthatnak minden pénzügyi és számviteli vezető számára, aki maradandó hatást szeretne elérni.

A pénzügyek jövője nem csupán a mérleg vezetéséről szól, hanem a lehetőségek kezeléséről is. Az új év kezdetén arra bíztatunk, hogy ne csak a számok őrzőjeként, hanem a növekedés stratégájaként tekints magadra.

Ryanne útmutatója bizonyítja, hogy ha ragaszkodsz a saját karriertervedhez és a kíváncsiság vezet, akkor egyetlen szervezeten (vagy egyetlen karrieren) belül a lehetőségek határai sokkal tágabbak, mint amilyennek elsőre tűnnek.