valós történetek: hogyan lehetsz mestere az iparágakon átívelő váltásnak. interjú ron van houtennel.

A pénzügyi világban hagyományosan a karrierek gyakran vertikálisak. Kiválasztasz egy területet, legyen az gyártás, banki szektor vagy szoftverfejlesztés, és ott maradsz, létránként egyre feljebb jutva, míg el nem éred az igazgatóságot.

Ron van Houten nem hisz a korlátokban.

Pályafutása a sokoldalúság mesterkurzusának tűnik – kezdve a vállalati technológiával a NetAppnál és az Ingram Micro globális ellátási láncain át, egy rövid kitérő az agrárbiotechnológiában a Monsantonál, egészen a kemény fogyasztói elektronikai piaci kihívásokig a TP Visionnél, ahol egy többmilliárd dolláros operációt irányít pénzügy, számvitel, adózás, treasury, jog és CSR területeken. Van Houten számára a termék változhat – szerverektől a kukoricamagokon át, az OLED tévékig –, de az értékteremtés nyelve mindig ugyanaz. Ő az alkalmazkodó pénzügyi vezető: nem iparághoz kötött, hanem rugalmas, bármely cég életciklusának bármely szakaszában képes vezetni.

Egy a Randstad munkatársának, Konstantinos Parisopoulosnak adott exkluzív interjú keretében Van Houten elmagyarázza a váltás művészetét, hogy miért nem a „profitból fizetik ki a fizetést”, hogyan lehet 90 nap alatt rendbe hozni egy stagnáló pénzügyi csapatot, és miért tölti idejének 60%-át egyetlen dologgal: az emberekkel.

Randstad: Ron, a karriered rendkívül sokszínű: az adattárolástól az agráriumon át a fogyasztói elektronikáig jutottál. Amikor új iparágba lépsz, mi az első dolog, amit a pénzügyi kimutatásokban keresel, hogy megértsd a vállalat vérkeringését?

Ron van Houten: A nyereség-veszteség kimutatás csak a történet egy része. Mindig a teljes képet nézem – mérleg, pénzforgalom és nyereség-veszteség egyben. De amit a legfontosabbnak tartok, az az ügyfélösszetétel. Általában érvényes az 80/20 szabály: a vásárlók 20%-a hozza az árbevétel 80%-át. Tudni akarom, kik ők, milyen a fedezetösszetételük, és milyen országokból érkeznek.

Ezen túl keresem a költségszerkezet rugalmasságát. A külvilág kiszámíthatatlan –legyen az kemény verseny vagy geopolitikai konfliktus. Tudnod kell, hogy a költségszerkezeted elég rugalmas-e a bevételek ingadozásához, hogy az üzleti modelled stabil maradjon. Végül pedig a likviditást vizsgálom. Mindig azt mondom a csapataimnak: "A készpénz a király. A profit nem elég a fizetésedhez." Azonnal meg kell értened a pénzforgalmad kiindulópontját.

B2B-környezetben is mozogtál, mint a NetApp, de B2C-ben is, mint a TP Vision. Hogyan változik a „napi eszköztárad”, amikor a hosszú távú szerződésekről átváltasz a fogyasztóknak történő tévéértékesítésre?

Az „értékteremtő” eszköztáram nem változik, de az üzlet jellege és a bevételelszámolás teljesen más.

A B2B üzletágban gyakran több százmilliós nagyságrendű, ötéves szerződésekről van szó; ez egy viszonylag kiszámítható ismétlődő bevételi forrás. A B2C egy folyamatosan változó üzlet. Havi rendszerességgel értékesítesz kiskereskedőknek, mint a MediaMarkt, és sokkal inkább a külvilágra kell fókuszálnod. B2C-ben nemcsak szerződéseket menedzselsz, hanem érzelmeket is. Egy rossz értékelés péntek este megváltoztathatja a hétvégi eladásokat hétfő reggelre.

Gyakran beszélsz a vállalati életciklus „S-görbéjéről”. Egy „növekedési CFO-nak” más készségkészlettel kell rendelkeznie, mint egy „átalakító CFO-nak”, vagy egyvalaki képes mindkettőt ellátni?

Az S-görbe minden szakasza más vezetési stílust igényel. A startup fázisban a pénzügyek egyszerűek és tranzakcióközpontúak. Növekedési fázisban a tőkeszerkezet és az eladósodottság számít – van-e elegendő készpénzed a piaci lendület megragadásához?

De amikor elérsz a görbe tetőpontjára, a helyzet megváltozik. Ekkor újra kell alkotnod magad, különben lefelé tartasz. A TP Visionnél ezen a kiforrott szinten vagyunk, ezért a megkülönböztetésre összpontosítunk. Egy egyedi kategóriát hoztunk létre az „Ambilight TV”-vel, hogy megvédjük a márkánkat az új belépőktől. Emellett elindítottunk egy közös vállalkozást, a Titan OS-t, amely három fős csapatból több mint 300 fős európai okostévé operációs rendszerré nőtt.

Így maradsz talpon a görbe csúcsán: az innovációt túlélési stratégiaként kell kezelned. De az innováció pénzt igényel, ezért olyan pénzügyi vezetőre (CFO) van szükséged, aki képes befektetőket vonzani a megújulás finanszírozásához.

Az innováció izgalmas, mégis költséges. CFO-ként hogyan támogathatod az „új, menő funkciókba” történő beruházást úgy, hogy közben a K+F ne szívja el a nyereségedet?

A K+F csapatok lelkesek; imádnak új technológiákon dolgozni. De meg kell fordítanunk a szemléletet. Nem termékeket kell kifejlesztenünk és piacra tolni, hanem megérteni, mire van valóban szüksége a fogyasztónak, és azt kell megvalósítani.

Nagyon szorosan figyelem a K+F költségvetését. Minden projektnek üzleti indoka kell legyen. Mikor fog megtérülni? Mi a piacra lépési terv? Ha nem látjuk a bevételi utat, kockázatot vállalunk olyan termékek finanszírozásával, amelyek csak hobbi szinten léteznek. Az innovációnak értéket kell teremtenie, nem pusztán technológiai látványosságot.

Említetted, hogy gyakran átalakítasz osztályokat, hogy elérd a „kategóriájának legjobbja” teljesítményt. Amikor egy új pénzügyi csapatba lépsz, milyen intő jelek vannak, hogy a csapat a múltban ragadt?

Az első 100 nap a megfigyelésé. A legnagyobb intő jel egy olyan pénzügyi szervezet, amely reagál, nem pedig előrelátó – állandó tűzoltás folyik. Ez látszik az eredménykimutatáson: instabil, tele meglepetésekkel.

Másik tünet az összetartozás hiánya. Amikor a TP Visionhoz csatlakoztam, különböző helyeken – Lengyelországban, Prágában, Amszterdamban - működő csapatokat láttam, amelyek nem egy egységként, hanem külön-külön dolgoztak. Nem működtek határokon átívelően.

Egy nem működő pénzügyi csapat lehúzza az egész céget. Kutatások bizonyítják, hogy egy legjobb kategóriás pénzügyi funkció – amely információkat nyújt és együttműködik az üzletággal

 – akár 10%-kal jobb EBIT-et és 50%-kal nagyobb árbevétel-növekedést eredményezhet. A stratégiám egyszerű: először a „védekezést” rendezd – tedd rendbe az alapokat, az adatokat és a riportálást. Aztán menj át a „támadásra” – üzleti kontrollra, stratégiára, és válj a vezérigazgató jobb kezévé.

Kevés a kiváló pénzügyi szakember. A fizetésen túl mi az az „X-faktor”, ami vonzza a kiemelkedő tehetségeket a csapatodba?

Nagyon kemény vagyok a kiválasztásban. Azért veszek fel embereket, hogy három év múlva ott legyen a cég, ahol terveztük, nem pedig a tegnapi problémák megoldására.

Az X-faktor maga az út. Az okos és tehetséges emberek nem akarnak mikromenedzsment alatt dolgozni. Meg akarják érteni a célt, és bíznak abban, hogy végrehajthatják. Az időm körülbelül 60%-át kizárólag emberekre fordítom – mentorálásra, értékek egyeztetésére és kultúra építésére. Ha az emberek úgy érzik, hogy tisztelik őket, meghallgatják és kihívások elé állítják őket, akkor maradnak. Párhuzamosan dolgoznak a személyes karrierjükön és a céges célokon.

Előre tekintve 2030-ra, a mesterséges intelligencia automatizálja a pénzügyek tranzakciós részét. Ez a „soft skillek”, például az empátia és a kíváncsiság fontosságát növeli, vagy a technikai adatolvasás marad a legfontosabb?

Mindkettő egyformán fontos, de a „védekezéshez” tartozó feladatok – a tranzakciós munkák – három-öt éven belül valószínűleg eltűnnek. Az irány a teljesen érintésmentes folyamatok és a valós idejű kockázatmonitorozás.

Ez hatalmas lehetőség. A csapataimnak olyan célokat állítok, hogy 30%-ban az AI-ra és a digitalizációra fókuszáljanak. A pénzügy szerepét egy íven mozgatom: az adatgyűjtéstől az elemzésen át a megértésig, majd a befolyásolás és a hatás eléréséig.

Már nem elég számszerűen jelenteni. Számokkal kell dolgoznod annak érdekében, hogy befolyásold a döntéseket. Ehhez pedig „soft skill”-ekre van szükség – kultúrák közötti együttműködésre, érdekelt felek meggyőzésére és hatás kiváltására.

Non-executive igazgatóként is tevékenykedsz. Hogyan változtatta meg a pénzügyi igazgatóként a számok bemutatását, hogy most „a másik oldalán ülsz az asztalnak”?

Ez emlékeztet rá, hogy igazgatótanácsi tagként ne játszd a pénzügyi igazgató szerepét. Ugyanakkor pénzügyi igazgatóként, aki a tanácsnak mutat be adatokat, belátod, hogy nem akarnak elveszni a belső részletekben.

A tanács a kockázati profilokról és a kompromisszumokról szeretne tájékozódni. Tudni akarják, hogy készen állsz-e a „mi lenne, ha” helyzetekre. A világ gyorsan változik: háborúk, ellátási lánckorlátok, infláció, vámok. Egy pénzügyi igazgatónak külső fókuszúnak kell lennie. Meg kell mutatnod a tanácsnak, hogy forgatókönyv-terveket készítettél a vállalat jövőjének biztosítására, bármi történjék is a piacon.

Ron van Houtenról.

Ron van Houten a Philips TV & Sound mögött álló TP Vision pénzügyi igazgatója, aki egy 2-3 milliárd dollár közötti bevétellel rendelkező globális portfóliót irányít. A NASDAQ-on jegyzett technológiai vállalatoknál - többek között a NetApp, a HP és az Ingram Micro - szerzett tapasztalattal rendelkező tapasztalt vezető, Ron a szervezetek komplex életciklusokon való átvezetésére és a pénzügyi funkciók stratégiai üzleti partnerré alakítására specializálódott. Emellett Non-Executive igazgatótanácsi tag, aki kettős nézőpontot képvisel az értékteremtés és kockázatkezelés terén.