3 tipp a többgenerációs munkaerő kezelésére.

Ma már nem újdonság, ha különböző generációjú munkavállalók dolgoznak egymás mellett. Gondoljunk csak a régi képzési modellre, ahol a fiatalabb tanoncok idősebb mesterektől sajátították el a szükséges tudást. Ami viszont már szokatlanabb, ha négy generáció dolgozik együtt. A Pew Research Center kutatása szerint napjainkban az USA munkaerőpiacát a Baby boomer generáció (25%), az X generáció (33%), az Y generáció (35%), és a Z generáció (5%) alkotja. Ez az arány hazánkban sem tér el számottevően.

Ez pedig jó hír a munkáltatók számára. Ugyanis legutóbbi Workmonitor felmérésünk szerint a megkérdezett hazai munkavállalók többsége (82%) szívesebben dolgozik többgenerációs csapatokban. A kutatás alátámasztja azt az elképzelést is, miszerint a sokszínű csapatok produktívabbak – és ebbe az életkorbeli különbség is beletartozik. Persze az vegyes csapatoknak nemcsak előnyei, hanem kihívásai is lehetnek.  Legfőképpen az, hogy a különböző generációk különböző elvárásokat támasztanak a munkáltatóval szemben.

Mit tehetünk annak érdekében, hogy a szervezeten belül mindenki összehangoltan dolgozzon, és minden csapattag a legjobb teljesítmény nyújtsa? Olvassa el három tippünket a többgenerációs munkaerő kezelésével kapcsolatban. 

A vezetők következő generációjának kinevelése.

A munkaerőpiacon jelenleg az Y generáció tagjai vannak jelen a legnagyobb számban. De vajon ez azt is jelenti, hogy készen állnak a vezetői pozíciók betöltésére?

Ha megkérdezzük a Baby boomer, illetve az X generációba tartozó társaikat, vegyes képet kapunk. A Future Workplace tanulmány szerint a Baby boomer és az X generáció közel fele (45%) gondolja úgy, hogy az Y generáció tagjainak hiányzó vezetői tapasztalatai negatív hatással lehetnek a vállalati kultúrára.

Ráadásul a milleniumi (Y) generáció tagjai maguk is ambivalensen ítélik meg azt, hogy készen állnak-e a vezetői szerep betöltésére. A Randstad Gen Z and Millennials Collide @ Work tanulmányaszerint az Y generáció tagjainak 29 százaléka mondta, hogy hatékony a konfliktuskezelésben. 22 százalék nyilatkozott úgy, hogy jól tudnak együttműködni idősebb kollégáikkal, és 27 százalékuk minősítette önmagát jó vezetőnek. Pedig Magyarországon a menedzserek többsége a 30-45 éves korosztályból kerül így, már ők is a küszöbén állnak a feljebblépésnek. Természetesen ez területspecifikus is, az SSC-k világában alacsony az átlagéletkor és a csapatvezetők, menedzserek többsége is a fiatal korosztályból kerül ki.

De, ha a generáció tagjainak kevesebb mint egyharmada gondolja úgy, hogy jelenleg rendelkezik alapvető vezetői készségekkel, akkor a jövőben nehéz lesz vezetőket találni. Ezért itt az idő, hogy kritikus szemmel újraértékeljük a munkaerő-fejlesztéssel kapcsolatos nézeteinket. Kezdésként értsük meg, hogy mit várnak el az egyes generációk a képzésektől és fejlődéstől!

Igazítsuk képzésünket a generációk igényeihez!

Miközben az alkalmazottak életkortól függetlenül értékelik a képzési, szakmai fejlődési lehetőségeket, az egyes generációk nem ugyanolyan típusú képzésre vágynak. Sőt, a Randstad egyik tanulmánya rámutatott arra, hogy milyen generációs törés figyelhető meg az alkalmazottak által vágyott képességeknél.

A 18 és 34 év közötti válaszadók 66 százaléka mondta azt, hogy személyes képességeit erősíteni kell. A 45 éves és idősebb válaszadóknak már csak 28 százaléka mondta ugyanezt, viszont 70 százalékuk gondolta úgy, hogy szakmai tudásuk fejlesztése döntő fontosságú a fejlődésükben. Ebből is látszik, hogy a különböző generációk mást és mást keresnek, amikor a szakmai fejlődésről van szó – és ez így van rendjén. Ugyanakkor ez lehetőséget is teremt.

Hogyan hidalják át a mentorprogramok a szakadékot?

A Future Workforce felmérésben a válaszadók 89 százaléka nyilatkozott úgy, hogy fontos számukra a vezetői készségek fejlesztése, viszont csak 47 százalékuk mondta azt, hogy jelenlegi munkahelyén vannak olyan formális mentorprogramok, amelyek segítik ebben.

Amikor egy fiatalabb és egy idősebb munkavállalót állítunk párba, akkor van szükség olyan mentorprogramokra, amik mindkét csoport számára előnyösek. 

Az Y és az X generáció számára olyan mentorprogramokat érdemes kialakítani, amelyek a következő készségekre koncentrálnak: konszenzus és egyetértés elérése világos és hatékony kommunikációval, meggyőzés, befolyásolás, konfliktuskezelés.

A Baby boomer generáció tagjai számára viszont gyakran a digitális eszközök profi használata jelenti a kihívást, ami egy olyan dolog, amit a fiatalabb munkavállalók álmukból felkeltve is gond nélkül tudnak. Ezért ezen generáció tagjai számára olyan mentorprogramot tervezzen, amely az új kommunikációs eszközök használatára, tervező- vagy munkafolyamat-kezelő programokra fókuszál! Az is lehetséges, hogy a fiatalabb csapattagok segítsék az idősebb kollégákat a legújabb digitális alkalmazások használatában.

Végtére is nincs olyan megoldás, amely mindenki számára megfelelő lenne, ezért meg kell valósítanunk az összes fenti tippet ahhoz, hogy megfeleljünk a vállalat elvárásainak. Ha most proaktívan lép fel, nem jelent majd problémát a többgenerációs munkaerő összeállítása, kezelése és fejlesztése 2020-ban, 2025-ben és azután sem.

 
< vissza az előző oldalra

hozzászólások

Még nincs hozzászólás.

Szóljon hozzá!

  1.  
elküldöm